組織變革應(yīng)綜合考慮，不能為了變革而變革。不應(yīng)不考慮員工或管理層的接受程度。對于重大的組織變革，往往需要深入了解各個層面的意見。而對于小的變革，應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進(jìn)行，著重考慮怎樣既能滿足變革的需要，又能避免造成震動性破壞。那么組織變革需...

所謂激勵機(jī)制設(shè)計(jì),是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個人需要，制定出的行為規(guī)范和分配制度，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個人利益的一致。

六西格瑪在很多公司都得到了運(yùn)行，那么一個企業(yè)，成功運(yùn)行六西格瑪需要注意什么呢？正文整理了企業(yè)成功運(yùn)行六西格瑪?shù)膸讉€要點(diǎn)，希望對您企業(yè)六西格瑪運(yùn)行有所幫助。

可視化管理可以讓管理者有效掌握企業(yè)信息，實(shí)現(xiàn)管理上的透明化，這樣管理效果可以滲透到企業(yè)人力資源、供應(yīng)鏈、客戶管理等各個環(huán)節(jié)。 能讓企業(yè)的流程更加直觀，使企業(yè)內(nèi)部的信息實(shí)現(xiàn)可視化，并能得到更有效的傳達(dá)，從而實(shí)現(xiàn)管理的透明化。

當(dāng)今激烈競爭的環(huán)境下,團(tuán)隊(duì)協(xié)作是解決復(fù)雜問題的基礎(chǔ)。 一個團(tuán)隊(duì)可能由來自不同領(lǐng)域、不同地方、擁有不同技能和經(jīng)驗(yàn)的成員組成，因此，如何構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì),讓每位團(tuán)隊(duì)成員做到既主動又高效，是團(tuán)隊(duì)高效工作的要點(diǎn)。

在管理會計(jì)之中，KPI是一個非常重要的因素。甚至可以說選擇什么樣的KPI，在很大程度上決定了管理會計(jì)的成敗。設(shè)定KPI時的關(guān)鍵就在于根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來進(jìn)行設(shè)定 。不管數(shù)字看起來多么漂亮，如果不能準(zhǔn)確地把握戰(zhàn)略進(jìn)展?fàn)顩r那便毫無意義。

如果你的企業(yè)正運(yùn)行良好，與1995年杰克F.韋爾奇開始六西格瑪努力時候的GE一樣，你為什么不去考慮推行六西格瑪活動呢？是什么促使這么多企業(yè)，無論是知名的還是不知名的，都投資于這個聽起來近乎狂熱的方法呢？本文通過汲取這些成功故事和其他企業(yè)故事的精華，...

企業(yè)必須通過其所經(jīng)營的各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)去實(shí)現(xiàn)其任務(wù)和目標(biāo)，這也直接影響著企業(yè)的資源配置。一般情況下，有一定規(guī)模的企業(yè)往往會將其資源投放在幾種不同的業(yè)務(wù)上，以形成自己的業(yè)務(wù)組合。因?yàn)檫@樣就可能有效地避免市場風(fēng)險，并能保持企業(yè)有穩(wěn)定的利潤增長源。

六西格瑪是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，以零缺陷的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量大幅提高、成本大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的提升與企業(yè)競爭力的突破。企業(yè)當(dāng)前處境和未來發(fā)展規(guī)劃出否適用六西格瑪進(jìn)行改善呢？小編整理了如何確認(rèn)六西格瑪是否適合企業(yè)當(dāng)前處...

需求是發(fā)明之母，這句話很好地詮釋了改善的內(nèi)涵。它告訴我們，形勢越充滿挑戰(zhàn)，激發(fā)出的對策越具有創(chuàng)造力。因此，當(dāng)我們感覺有問題時，就應(yīng)該帶著我們做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠好的態(tài)度到現(xiàn)場去做改善。我們必須自己去現(xiàn)場尋找不滿意的地方，并且讓這種不滿意來激起我們...

現(xiàn)場面臨的質(zhì)量管理問題，與源流管理中所遇到的問題，存在著角度上的差異。

目前，很多公司的薪酬管理比較混亂，組織運(yùn)行處于人治階段，組織的概念沒有深入人心。這也是公司由小到大必須經(jīng)歷的成長煩惱，原來的人從什么都做（任務(wù)量不飽滿或管理幅度不大），到現(xiàn)在的專業(yè)化分工（業(yè)務(wù)增長非?？欤?。那么，企業(yè)如何改變混亂的薪酬管理現(xiàn)...