作為一種舶來品，OKR在國內的生存與成型絕不應該是對西方的照搬照抄，而應該因地制宜，那么接下來，在行業(yè)的高度并結合OKR的特質，為大家介紹一下目前國內哪些類型的企業(yè)更適合推行OKR。

所謂集團管控本質是指管控體系應當基于什么為核心而構建？或者說管控應當以什么為前提基礎與依據(jù)？如何理解管控的本質，是我們對待集團管控的思維傾向，它將會決定我們遵循什么樣的基本原則去設計集團管控體系。

集團管控模式基本上可以分為財務控制型、 運營控制型和戰(zhàn)略控制型三種管控模式，不同企業(yè)應根據(jù)自身特點選擇最適合的管控模式。

企業(yè)戰(zhàn)略確定后，需要一種方式將戰(zhàn)略轉化為各部門及各員工的具體行動，只有經(jīng)過轉化，戰(zhàn)略才能被有效實施。為了實現(xiàn)這一轉化過程，多數(shù)企業(yè)采用目標管理方式（management by objective，MBO），這也是德魯克的偉大貢獻之一。

供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現(xiàn)產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)、銷售、服務等全過程高效協(xié)同的組織形態(tài)。隨著信息技術的發(fā)展，供應鏈已發(fā)展到與互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)深度融合的智慧供應鏈新階段。供應鏈管理涉...

回顧中國企業(yè)的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)很多集團型企業(yè)是由單體公司演變而來的，而原來在單體公司中積累的管理經(jīng)驗與方法并不適應集團型企業(yè)。因為集團管控不僅僅要研究集團權屬的單體公司的內部管理，更重要的是它還要研究公司與公司之間的管理與控制。

集團管控的本質到底是什么？集團管控應當基于什么為核心而構建？管控應當以什么為前提基礎與依據(jù)？要回答這些問題我們還是先來看看戰(zhàn)略與執(zhí)行的互動邏輯關系。

經(jīng)營目標和策略的分解，應當按照本行業(yè)的規(guī)律、本企業(yè)的業(yè)務邏輯，結合公司的組織架構展開。

有了市場總量與細分產(chǎn)品的市場容量分析，可以看出哪些產(chǎn)品是企業(yè)銷量的主要貢獻者，并發(fā)現(xiàn)其貢獻價值的走勢。但是，由于細分產(chǎn)品的總量是由各個地區(qū)的銷量構成的，每個地區(qū)的人口規(guī)模、風俗文化、地區(qū)的競爭格局不同，必然會對同一個產(chǎn)品在不同地區(qū)的市場容量...

組織架構調整和改善立項帶來的崗位空缺需要及時選拔合適的人才來補充。對于一些需要熟悉企業(yè)自身情況的崗位，一般采取內部調任或競聘的方式來物色人選。對于有一定規(guī)模，且管理較為完善的企業(yè)，競聘不失為一個很好的選人方式。

人才盤點一般通過人才盤點會來完成，在盤點會之前，主導部門一般需要召開溝通會，說明盤點目的和盤點程序，統(tǒng)一思想認識和盤點標準，介紹參與人員和角色，安排相關數(shù)據(jù)和材料的準備工作，以及宣布工作紀律等。

公司需要通過強有力的方式傳達所需的價值觀和行為，比如故事、歌曲，以及特定儀式等。員工會學習并關注領導者表現(xiàn)出來的情緒和對重大事件的反應進行積極的傳播，相比之下，領導者的負面情緒會傳播得更快更遠。